ЗАПОВЕДЬ 4 «СДЕЛАЙТЕ ВАШИ СОВЕЩАНИЯ ЭФФЕКТИВНЫМИ – ТО ЕСТЬ, РЕЗУЛЬТАТИВНЫМИ»

«Идеи, которые рождаются в ходе многих мозговых штурмов, обычно бесполезны, тривиальны и не слишком оригинальны.
Их редко удается применить на практике.
Однако сам процесс, похоже, заставляет людей, не расположенных
к творчеству, думать, что они предлагают нечто новаторское,
и что к ним прислушиваются другие».

А.Харви Блок, президент Bokenon Systems

Как это все знакомо – бесконечные совещания, косноязычные выступающие, повестки, наспех нацарапанные на клочке бумаги, вопросы не по теме, недостаток информации и отсутствующие, которых не успели вовремя предупредить...
Вам, как менеджеру, время от времени придется проводить совещания, и они должны быть результативными. В первую очередь, необходимо заранее обозначить главную задачу, ради которой вы собираете людей, и сделать все, чтобы принять по ней соответствующее решение.
В большинстве случаев это могут быть следующие задачи:
-организовать команду и побудить ее к действию
-поделиться информацией
-обсудить идеи (и принять по ним решения)
-собрать информацию (и принять по ней решения).
Необходимо заранее обозначить главную задачу, ради которой вы собираете людей, и сделать все, чтобы принять по ней соответствующее решение.
Некоторые совещания могут быть посвящены решению сразу нескольких задач, что необходимо предусмотреть в повестке. Если вы проводите совещание только для того, чтобы поделиться с командой какой-либо информацией, то не затягивайте мероприятие и расходитесь, как только это будет сделано. Если же вы, допустим, собираетесь обсудить, какую именно информацию вам нужно собрать, повестка должна быть другой. Некоторые совещания или собрания проводятся для того, чтобы дать возможность членам новой команды познакомиться, пообщаться, узнать больше друг о друге и о вас – их лидере. 
Если вы хотите, чтобы ваши совещания были эффективными, держите все под контролем, не допускайте лишней болтовни и не «разводите демократию». Вы менеджер, вы здесь главный – и точка! Не позволяйте никому предаваться ненужным воспоминаниям, отклоняться от темы или расслабляться. Проводите совещание в темпе и старайтесь выставить за дверь его участников сразу, как только повестка будет исчерпана. 
Не тратьте время на обсуждение «разного», «прочего» и т.п. Если чего-то нет в повестке, значит, и разговоров на эту тему быть не должно. Обычно под видом «разного» кто-то всегда пытается переложить на других часть своей работы или обязанностей, чего допускать ни в коем случае нельзя.
Лучше проводить совещания ближе к концу рабочего дня, когда многие уже собираются домой. Так вы быстрее обсудите все, что планировали, поскольку в начале дня многие еще только настраиваются на работу и могут позволить себе поболтать ни о чем. Разумеется, если вы собираете людей для того, чтобы познакомить их друг с другом, лучше это делать с утра. Кроме того, не забывайте, что многие совещания можно вообще не проводить – иногда достаточно обмена письмами по электронной почте, телеконференции или личной беседы (не тратьте время на тех, без кого можно обойтись).
Начинайте любые совещания и собрания вовремя. Никого не ждите и не повторяйте ничего для опоздавших. Если они пропустили что-то жизненно важное, коллеги перескажут им это после совещания. Возможно, это научит? их в следующий раз не опаздывать. Полезный совет – всегда планируйте начало совещания, скажем, на 3.10 вместо 3 ровно. Вы сами убедитесь, что это заставляет людей быть пунктуальнее. Хотите еще больше удивить народ – назначьте совещание на 3.35.
Информируйте о мероприятии заранее – но не слишком – так, чтобы никто не успел забыть о нем или сказать, что на этот день у него запланировано что-то еще. За день до совещания удостоверьтесь, что все участники помнят о нем и смогут придти. 
«Начинайте любые совещания вовремя и никого никогда не ждите».
Решите, кто будет вести протокол, и убедитесь, что это будет сделано так, как вам нужно. При этом не обязательно строить из себя большого начальника или быть агрессивным. Держитесь дружелюбно, но оставайтесь твердым и решительным, чтобы никто не усомнился в том, что у вас все под контролем.
Добейтесь того, чтобы обсуждение каждого пункта повестки заканчивалось планом действий или принятием соответствующего решения. Без этого все ваши дискуссии останутся пустыми разговорами.
Если на совещании присутствует больше шести человек, целесообразно разделить участников на группы, которые будут отчитываться по определенным пунктам.
И самое главное – зарубите это себе на носу – каждое такое мероприятие должно проводиться с конкретной целью. В конце совещания вы обязаны знать наверняка, достигли вы поставленной цели или нет. Да, еще одно – лучше, если участники совещания будут сидеть на жестких стульях, а не в комфортабельных креслах (или вообще стоять – а-ля West Wing) – так дело пойдет гораздо быстрее.

ЗАПОВЕДЬ 3 «СТАВЬТЕ РЕАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ – ТО ЕСТЬ, ДОСТИЖИМЫЕ»

«Давайте провертим дырку во Вселенной».
Стив Джобс, президент Apple

Когда я собирал материал для этой книги, кто-то сказал мне, что ставить реальные цели нет смысла, и нужно брать на себя «повышенные обязательства», поскольку это произведет впечатление на высшее руководство. Видите, в чем проблема? Мы уже не говорим о том, как повысить мотивацию команды, закончить проект в срок или создать в коллективе условия для творческой и успешной работы. Нет, мы думаем, как произвести впечатление на боссов. Конечно, бумага все стерпит, и подобные уловки пройдут, особенно если правление вашей компании состоит из одних клоунов, однако я почему-то уверен, что это не так. Могу поспорить, что у вас в правлении сидят очень умные ребята, которые видят вас насквозь и раскусят ваши маневры в долю секунды.

Говоря о реальных целях, я не имею в виду цели заниженные или легко достижимые. Реальные цели могут оказаться совсем непростыми. Возможно, вашей команде придется засучить рукава, удвоить усилия и работать еще больше, еще напряженнее, еще изобретательнее. Заповедь 3 подразумевает именно реальные цели – те, которые вы поставите сами, и которые будут вам по силам. Тем не менее, напрячься вам, по-видимому, все равно придется.

Чтобы поставить перед командой реальные цели, вы должны знать, на что она способна, и что ожидают от нее ваши боссы. Иногда вам придется маневрировать так, чтобы и те, и другие остались довольны: с одной стороны, нельзя выжимать из команды все соки, а с другой – допустить, чтобы начальство заподозрило вас в нерадивости.
Если боссы настаивают на целях, далеких от реальности, вам придется обсудить с ними сложившуюся ситуацию. Не спешите спорить, но и не откладывайте этот разговор в долгий ящик. Попытайтесь выяснить, как, по их мнению, можно достичь таких результатов. Объясните, почему вы считаете их нереальными. Тщательно подготовьтесь, изложите свои аргументы, а затем попросите их еще раз изложить свое видение проблемы. Предложите свой собственный, более реальный вариант, подкрепленный цифрами и фактами. Держите их в курсе проблемы и требуйте обратной связи. Рано или поздно вашим боссам придется либо скорректировать поставленные ими цели, либо просто заставить вас делать невозможное. В любом случае, вы обезопасите себя от дальнейших неприятностей. Таким образом, если они все же согласятся на более реалистичный вариант, вам останется только реализовать его (а вы знаете, что это вам по силам). Если же вам прикажут прыгнуть выше головы, то и здесь вы застрахованы, поскольку в случае неудачи сможете напомнить, что в свое время вы предупреждали о такой возможности. 

«Держите начальство в курсе проблемы и требуйте обратной связи».

ЗАПОВЕДЬ 2 «ЗНАЙТЕ, ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА, И КАК ОНА ФУНКЦИОНИРУЕТ»

«Найти хороших игроков легко.
Трудно заставить их играть вместе».

Кейси Стенгел, бывший менеджер New York Yankees

Итак, что такое команда, и как она функционирует? Если мы хотим стать хорошими менеджерами, мы должны попытаться ответить на эти вопросы.

Команда – это не просто группа людей. Это организация со своими движущими силами, характеристиками и правилами. Не понимая этих составляющих, вы будете топтаться на месте. Изучив их досконально, вы сможете создать великую команду.

Любая команда состоит из множества индивидуумов, каждый из которых тянет свою лямку. Порой они тянут их в разные стороны и с разным усилием. Одни стараются изо всех сил, другие довольствуются тем, что подталкивают их сзади. Есть и такие, которые на первый взгляд ничего не делают, однако они вам нужны, поскольку генерируют идеи.

Если вы до сих пор не интересовались, какие движущие силы заставляют команду функционировать, я настоятельно рекомендую прочесть книгу Мередита Белбина Management Teams: Why they succeed or fail.? (Если же вы ее читали, можете сразу переходить к следующей Заповеди). Эта книга рассчитана на менеджеров, которые стремятся добиваться результатов с помощью своих лучших людей. 

Я изложу своими словами то, что он писал, а вы должны обязательно применить это на практике. Белбин говорит о существовании девяти командных ролей. При этом каждый из нас может выполнять функции, присущие одной или сразу нескольким ролям. 
Да, довольно интересно определить собственную роль, однако гораздо полезнее установить роли всех членов команды и далее действовать соответственно.
Итак, рассмотрим девять командных ролей:

- Генератор идей – мыслитель-оригинал, рождающий новые идеи; он предлагает решения всевозможных проблем, мыслит радикально и неординарно, активно задействует воображение.
- Исследователь – творческая личность, подхватывает и развивает идеи; экстраверт, пользующийся популярностью у остальных членов команды.
- Координатор – исключительно дисциплинированный и сдержанный; способен сосредоточиться на поставленной задаче и объединить вокруг нее команду.
- Организатор – ориентирован на достижение результата; ему нравится решать сложные задачи.
- Аналитик – анализирует, рассчитывает и взвешивает; спокойный и невозмутимый; мыслит объективно.
- Коллективист – общителен, всегда готов протянуть руку помощи; из него выйдет хороший дипломат, поскольку он всегда отстаивает интересы команды.
- Исполнитель – наделен организаторскими способностями и здравым смыслом; любит доводить все до конца.
- Практик – особое внимание к деталям, после него не остается никаких «хвостов»; исключительная сознательность и добросовестность.
- Специалист – посвящает всего себя приобретению и развитию конкретных навыков, профессионал высшего класса; энергичный и преданный своему делу. 

Теперь вы знаете, кто может попасть в вашу команду. Но, в конце концов, что же такое команда вообще, и как сделать вашу собственную более эффективной? Прочтите еще раз Белбина и попытайтесь усвоить, что команда – это группа людей, сосредоточенных на решении коллективной задачи. Члены команды не смогут сработаться, если каждый из них будет занят достижением собственных целей – будь это необходимость дожить до конца рабочего дня, стремление к личному прогрессу, желание досадить боссу (это вам, между прочим), или просто устроить из работы своеобразный клуб для общения по интересам. 

«Члены команды не смогут сработаться, если каждый из них будет занят достижением собственных целей».

Вы поймете, что у вас есть настоящая команда, когда они станут говорить «мы» вместо «я».

Вы поймете, что у вас есть настоящая команда, когда трудные решения будут приниматься с легкостью, поскольку любой из них скажет: «Ничего страшного, мы все в одной лодке».

Вы поймете, что у вас есть настоящая команда, когда они сами назовут себя командой. 

ЗАПОВЕДЬ 1 «ЗАСТАВЬТЕ КОМАНДУ СОПЕРЕЖИВАТЬ»

«Делайте свое дело ради общей пользы, а не только потому, что оно имеет шансы на успех».

Вацлав Гавел, Президент Чешской республики 

Вы – менеджер, и у вас в подчинении люди, которым платят за то, чтобы они делали свою работу. Но если для них то, что они делают, «просто работа», вы никогда не добьетесь от них максимальных результатов. Если они приходят в офис только для того, чтобы отбыть положенное время и обозначить свое присутствие, делая положенный минимум, вы обречены на поражение, мой друг. Другое дело, когда люди идут на работу с вдохновением и настроем, зная, что им предстоит интересное дело, которое не оставит их равнодушными. В этом случае у вас есть все основания надеяться, что они проявят свои самые лучшие качества. Проблема лишь в том, что никто, кроме вас, не сделает из зануд, привыкших к монотонной работе, суперкоманду. Именно вы должны стать для них источником вдохновения и мотивации, лидером, который бросит им вызов и заставит сопереживать за результат.

С этим все ясно. А вы сами любите трудные задачи? Могу вас обрадовать – заставить команду сопереживать совсем не сложно. Все, что вам нужно – сделать так, чтобы у них появился интерес к работе. Здесь тоже особых проблем нет: покажите им, насколько важно то, что они делают, убедите их в том, что благодаря их усилиям жизнь других людей может измениться к лучшему. Пусть они увидят, как их продукция или услуги доходят до потребителя, и какую пользу это приносит. Дайте им знать – и это действительно так – что они работают для общества, а не только на карман владельцам и акционерам компании, или на зарплату ее высшего руководства. 

Конечно, я понимаю, что менеджеру рекламной компании намного труднее убедить свою команду в том, что их работа приносит огромную пользу, чем, скажем, врачу продемонстрировать то же самое своим медсестрам. Однако если постараться, можно доказать, что любая работа достойна того, чтобы ей гордиться. Проверим? Хорошо. Так вот, фирма, продающая место под рекламу, помогает другим компаниям, среди которых есть довольно мелкие, выйти на новые рынки. Кроме того, она обращает внимание потенциальных клиентов этих компаний на товары или услуги, которые те давно искали, и которые им крайне необходимы. Рекламные фирмы помогают газетам и журналам держаться на плаву, поскольку доходы последних во многом зависят от рекламы. В свою очередь, эти газеты и журналы обеспечивают информацией и/или развлекают своих читателей (в противном случае, те их просто не покупали бы).

Вам не придется прилагать большие усилия для того, чтобы ваша команда осознала значимость своей работы. Вы же не будете спорить, что каждый из нас в глубине души хочет, чтобы его ценили, а его работу считали нужной и полезной. Возможно, циники скажут, что это чепуха, однако на самом деле они не правы. Стоит вам только заглянуть чуть глубже, и вы увидите, что большинство ваших подчиненных неравнодушны к тому, что они делают, осознавая свою причастность и чувствуя ответственность за качество и результат. Заденьте их за живое, и они не задумываясь пойдут за вами.

И еще… Прежде чем начать убеждать команду в том, что вместе вы делаете нужное дело, вы должны поверить в это сами. Уверены ли вы в эффективности собственного вклада? Если нет, попытайтесь заглянуть себе в душу и убедиться, что вы тоже не равнодушны к тому, что делаете...

«Убедите команду – и это действительно так – в том, что благодаря их усилиям жизнь других людей может измениться к лучшему».

УПРАВЛЯЯ КОМАНДОЙ ...

ЧАСТЬ 1

Всем нам приходится работать с людьми. Назовите их командой, отделом, бригадой, артелью – хоть взводом – это неважно. Многие менеджеры делают одну и ту же ошибку, полагая, что они управляют людьми. Они считают этих людей своим инструментом, чем-то вроде оборудования или инвентаря. Кажется, даже существует теория, согласно которой менеджера можно считать успешным, если его подчиненные добились успеха.
К сожалению, это всего лишь миф. Необходимо понимать, что настоящая роль менеджера заключается, скорее, в управлении процессами, а не людьми. Люди могут вполне успешно управлять собой сами, если им предоставить такую возможность. Вам, как менеджеру, следует сосредоточиться на сути менеджмента – стратегии. Команда является лишь средством реализации этой стратегии. Даже если всех подчиненных заменить машинами (а кто из нас не мечтал о таком чуде?), нам все равно придется разрабатывать стратегии и управлять процессами. 

Люди могут вполне успешно управлять собой сами, если им предоставить такую возможность. Чтобы людей заменила автоматика, они должны исчезнуть совсем, но даже тогда работа менеджера никуда не денется. Хороший менеджер управляет переменами, процессами, стратегиями, прогрессом и балансом. За редким исключением, для всего этого менеджеру могут понадобиться его «люди». Разумеется, их нельзя полностью оставить без внимания, однако мы должны предоставить им, по возможности, как можно больше самостоятельности, чтобы каждый из них стал менеджером для самого себя. 

«Вам, как менеджеру, следует сосредоточиться на сути менеджмента – стратегии».
Как бы там ни было, нам, как менеджерам, приходиться работать с живыми, из плоти и крови, людьми. Именно поэтому мы должны понимать их мотивы, мысли и чувства, знать, зачем они приходят на работу и почему стараются изо всех сил (или, наоборот, все портят). Мы не можем игнорировать их страхи, надежды и мечты. Нам придется подбадривать их, выступая в роли наставника, предоставлять им все необходимые ресурсы для того, чтобы они делали свою работу, и возможности, чтобы они могли сами управлять собой. Мы будем разрабатывать для них стратегии и контролировать процесс реализации этих стратегий. Нам придется беспокоиться и заботиться, защищать и поддерживать – но при этом мы не будем управлять ими. Мы позволим им самостоятельно управлять собой, а сами сосредоточимся на нашей главной роли – роли менеджера.

БИБЛИЯ МЕНЕДЖЕРА - описание

БИБЛИЯ МЕНЕДЖЕРА

Автор: Ричард Темплар

ISBN 966-8644-63-8

Издательство: «Баланс Бизнес Букс»

Год: 2005

Язык: русский

Описание:

Ваша жизнь станет намного легче, а успех будет сопутствовать вам всегда и во всем. И когда вас повысят или сделают фантастически заманчивое предложение, никто из окружающих даже не удивится, а вы – тем более.

Хотите стать одним из тех менеджеров, которые без видимых усилий идут вперед, преодолевая на своем пути любые препятствия, связанные с несовершенством корпоративной системы, внутриорганизационными интригами, кадровыми проблемами, труднодостижимыми целями и непосильными нагрузками?

В таком случае читайте «Библию менеджера» - сборник универсальных правил на все случаи жизни. 

Эти заповеди станут фундаментом ваших будущих успехов.