ЗАПОВЕДЬ 11.1 «ПРИМИТЕ ИХ ТАКИМИ, КАКИЕ ОНИ ЕСТЬ»

«Тот, кто делает ошибки, учится быстрее»
Уэстон Х. Агор «Интуитивный менеджмент»
(Weston H. Agor, Intuitive management)

Как мы уже убедились, команда может работать как отлаженный механизм только тогда, когда отдельные части этого механизма, то есть, члены команды, выполняют свои собственные функции. Понятно, что каждый из нас делает что-то лучше, а что-то хуже других. Из абсолютно одинаковых людей нельзя сделать хорошую команду – в ней будут или одни лидеры, или одни исполнители, а вам нужны и те, и другие, а не «или-или».
Таким образом, если кто-то из вашей команды не способен стать признанным лидером, а кто-то – беспрекословным исполнителем, вам придется принять это как должное. Если одни умеют хорошо считать, а другие нет, вам придется с этим смириться. Если кто-то может работать самостоятельно, а кого-то нужно подгонять, вы должны учитывать и это.
«Из абсолютно одинаковых людей нельзя сделать хорошую команду – в ней будут или одни лидеры, или одни исполнители».
Для того чтобы понимать и принимать все это, вы должны изучить своих людей. Вы должны знать их сильные и слабые стороны, хорошие и плохие качества. Менеджер, который этого не знает – уверен, к вам это не относится – обречен до конца своих дней перекатывать квадратное и перетаскивать круглое.
Вам придется смириться с тем, что не все в вашей команде будут такими же умными, амбициозными, целеустремленными и энергичными как вы (это я вас нахваливаю, см. следующую Заповедь). Возможно, кто-то из них вообще окажется бестолковым, и в самом безнадежном случае вам ничего не останется, как прибегнуть к Заповеди 8, прежде чем вы начнете практиковать 

ЗАПОВЕДЬ 10 «ПОЗВОЛЬТЕ КОМАНДЕ ОШИБАТЬСЯ»

«Босс ищет виноватых,
менеджер исправляет ошибки»

Неизвестный автор

Есть одна старая китайская пословица, которая звучит примерно так: «Расскажи мне, и я буду помнить это в течение часа; покажи, и я буду помнить это в течение дня; дай мне сделать самому – я запомню это на всю жизнь». Довольно точно сказано. Тем не менее, вы должны быть готовы к тому, что поначалу не у всех все будет получаться как надо. Люди ошибаются. И они имеют право на ошибку. 

«Расскажи мне, и я буду помнить это в течение часа; покажи, и я буду помнить это в течение дня; дай мне сделать самому – я запомню это на всю жизнь».

Любой родитель помнит тот день, когда его двухлетний малыш настоял на том, чтобы самостоятельно налить себе сок в чашку. Закончилось это так, как и должно было закончиться – большим пятном на скатерти. Наверное, вы тоже стояли рядом с вашим ребенком, пряча кухонное полотенце за спиной, потому что знали: 
- он обязательно все разольет
- вытирать придется вам
- когда-нибудь он научится наливать себе сок, но пока ему важен сам процесс, и вы должны ему позволить через это пройти.

А до того, как он научится, вам не раз придется пережить это замечательное состояние, когда вы стоите «на подхвате», готовясь отобрать пакет с соком, придержать чашку или поймать ребенка, падающего от чрезмерного усердия со стула.

Я не хочу сказать, что все в вашей команде ведут себя как малые дети (вообще-то, так оно и есть – только им не говорите). Очень важно, чтобы вы позволяли им время от времени разливать свой сок, поскольку без этого они еще долго не вырастут. Но при этом у вас всегда должно быть наготове кухонное полотенце.

И не нужно никого наказывать. Лучше похвалите: «Молодец, уже лучше, замечательно получилось». 

Кроме того, желательно, чтобы они не видели полотенце, которое вы прячете за спиной, или сам процесс уборки. 

ЗАПОВЕДЬ 9 ПОРУЧАЙТЕ И ДОВЕРЯЙТЕ КАК МОЖНО БОЛЬШЕ – ИЛИ ДЕЛАЙТЕ САМИ

«Если Вам действительно трудно и страшно –
значит, Вы пытаетесь что-то кому-то поручить»

Caspian Woods, From Acorns –
How to build your brilliant business from scratch

Хороший менеджер – а таковым вы теперь являетесь – знает, что он управляет событиями, процессами, ситуациями и стратегиями, но ни в коем случае не людьми.
Представим, что у вас есть большой сад, и вы решили нанять садовника. Будете ли вы им руководить? Ни в коем случае. Он прекрасно справится с этим сам. Ваша цель – содержать сад в надлежащем виде. Вы решаете, что, где и когда нужно посадить. Садовник, подобно лопате или тачке, становится инструментом, с помощью которого вы сможете делать в своем саду то, что вы хотите. Однако вы не руководите садовником и не управляете его действиями. Он делает это сам. Вы просто говорите ему, что вам нужно, и он приступает к работе. Вы наделяете его полномочиями, даете поручение, а он копает ямки, сажает деревья, подрезает ветки и уничтожает сорняки. Деревья тоже не нуждаются в руководстве: на самом деле, ни вы, ни садовник не выращиваете деревья, поскольку они растут сами. Вы оба просто управляете процессом. Садовник – ваш надежный помощник, ваш инструмент, с помощью которого вы делаете то, что вам нужно.
Далее есть смысл предоставить вашему садовнику как можно больше свободы в принятии решений. Так вы освободите себя от повседневных забот и сможете приступить к разработке долгосрочной стратегии. У вас появится возможность посмотреть на сад со стороны, оценить общую картину и заняться сезонным планированием, перелистывая каталоги семян и прихлебывая прохладительные напитки в тени большого дерева.

Вам совершенно незачем стоять за спиной у садовника или ходить за ним по пятам, пока он косит траву, разбивает клумбы или подрезает деревья. Дайте ему задание и не мешайте. Когда он закончит, вы сможете проверить, что и как он сделал. Со временем и это станет лишним – ваши проверки не понадобятся.

Собственно говоря, в этом и заключается секрет хорошего менеджмента: дать задание и не мешать. Затем проверить раз-другой, убедиться, что все идет по плану, и больше не лезть с инструкциями и наставлениями. Потом вы сможете поручать и доверять «садовникам» все больше и больше, уделяя все меньше внимания кадровым процессам, чтобы полностью сосредоточиться на планировании. Создайте команду, поставьте задачу и не мешайте работать. Иногда чрезмерное доверие может привести к обратным результатам, и ваши люди начнут расслабляться, увиливать от работы или делать ее спустя рукава. Виноваты в этом будете в первую очередь вы, поскольку вы менеджер, а они – ваша команда. Я не шучу – это действительно ваша вина. Читайте дальше, и мы разберемся, что нужно делать, чтобы у вас в команде такого не случалось – или случалось как можно реже. 

«Создайте команду, поставьте ей задачу и не мешайте работать».

ЗАПОВЕДЬ 8 БУДЬТЕ ГОТОВЫ ИЗБАВИТЬСЯ ОТ БАЛЛАСТА

«Никто не в состоянии просто насвистеть симфонию.
Чтобы она прозвучала, понадобится целый оркестр»
Х.И. Люккок, христианский проповедник 

Итак, перед вами оркестр, и по вашему сигналу он начинает играть. Вы внимательно слушаете. Что-то не так… Ага, вот тот флейтист фальшивит – не в той тональности, мимо нот, да и вообще перед ним не те ноты. У вас, дирижера, есть три варианта:
- терпеть это и дальше
- попытаться это изменить
- покончить с этим.

Давайте остановимся немного подробнее на каждом из этих вариантов, поскольку они содержат универсальные решения, подходящие практически для любой ситуации, будь то жизнь, личные отношения, работа, воспитание детей и т.п.
Начнем с первого – вы пытаетесь примириться с тем, что один из ваших музыкантов фальшивит. Рано или поздно даже дилетанты заметят, что весь ваш оркестр звучит фальшиво, а критики вообще скажут, что вы не способны выполнять столь благородную и возвышенную миссию – нести музыку в массы. Ваша публика (т.е., ваша целевая аудитория) перестанет ходить на концерты, а вас, дирижера, окрестят лабухом? – и будут правы. 
Ладно, попробуем следующий вариант – изменить ситуацию. Вашему флейтисту нужно «повысить квалификацию». Его отправляют на коррективные курсы для флейтистов – разумеется недалеко, так сказать, без отрыва от производства. По окончанию курса он возвращается, вооруженный правильными нотами и новой техникой игры, и заявляет вам, что хочет играть на фаготе, поскольку понял, что флейта не позволяла ему полностью раскрыть свой творческий потенциал. Проблема решена. Вы здорово с ней разобрались.
Но что если преподаватель курсов сообщит, что ваш флейтист начисто лишен слуха, и в оркестре ему вообще нечего делать, а максимум, на что он способен – звонить в пожарный колокол? В таком случае вы даже не сможете доверить ему треугольник. Скорее всего, он и с этим не справится, а оркестр потеряет к вам всякое уважение и начнет бунтовать.
Пора перейти к третьему варианту. Вы увольняете флейтиста по сокращению штатов. Это быстро и справедливо. Теперь он может звонить в пожарный колокол и даже брать за это призы – но где-нибудь подальше от вас. А ваш оркестр поймет и признает, что вы – человек решительный, у которого все под контролем, который точно знает, что хочет он сам и что нужно коллективу (кроме того, они будут считать вас объективным, поскольку вы пожертвовали одним несчастным флейтистом ради всех остальных музыкантов). Вы заработали дополнительное очко.
Итак, будьте готовы к тому, что вам придется избавляться от балласта, ненужных наростов и никудышних флейтистов (и всех прочих «танцоров», которым вечно что-то мешает). 

У кого нет слуха, тому в оркестре вообще нечего делать.

ЗАПОВЕДЬ 7 «ПРОВЕДИТЕ ГРАНИЦЫ И УСТАНОВИТЕ РАМКИ»

 
«К сожалению, мы не можем «купить» достаточное количество
топ-менеджеров за их реальную цену, а потом «продать»
их за столько, во сколько они сами себя ценят».

Малкольм Форбс, американский издатель

Начиная с самого первого дня, вы должны полностью контролировать дисциплину в команде. Мы уже говорили о том, что руководить командой отчасти означает стать для нее «отцом родным». А уж если вы, так сказать, отец, то имеете полное право устанавливать рамки их поведения и границы вашего терпения. Без этого вам с командой не выжить, поскольку, как говорится, «дай им палец, они и руку отхватят». Стоит вам хоть раз проявить слабость, они быстро этим воспользуются. Рамки и границы хороши тем, что вы и команда видите черту, за которую нельзя переступать. Вам останется только спросить себя: «А не является ли это нарушением границы?». Если да, нарушителя нужно остановить. Если же вы позволите ему перейти черту хоть раз, то сможете ли вы его потом остановить? 

Рамки и границы хороши тем, что вы и команда видите черту,
за которую нельзя переступать.

Допустим, одна из четких границ будет установлена относительно пунктуальности (это могут быть и правила, относящиеся к одежде, к работе с клиентами – все, что угодно, но мы возьмем в качестве примера пунктуальность). Если опоздать на одну минуту допустимо, то как насчет двухминутного опоздания? Если можно опоздать на две минуты, то как насчет трех? Так можно продолжать до бесконечности, а тем временем народ начнет приходить и уходить, когда ему вздумается. Но если вы раз и навсегда проведете черту, эта проблема исчезнет, и вам больше не придется думать – наказать или нет? Будете позволять нарушения, допускать отклонения от правил, и вы обречены на мучительные сомнения: «А это не слишком? Смогу ли я потом восстановить свое влияние? Как далеко я готов зайти?»
Все это не означает, что вам должны стать в позу непримиримого борца с нарушителями и завести сотни всевозможных правил. Вам нужно принять решения по нескольким ключевым позициям, установив рамки по наиболее важным для вас и команды вопросам бизнеса. Сделайте эти рамки понятными и неизменными.
Помните, что вы имеете дело с командой, – я буду подчеркивать это снова и снова, – а не с индивидуумами. Вам может показаться, что для каждого из них можно сделать какое-то исключение, но вы работаете не с одиночками – вы работаете с коллективом. Если вы делаете поблажки одному члену команды, остальные вправе ожидать от вас того же. Можно опаздывать одному – значит, можно опаздывать и всем. Если прощаете кому-то одному прегрешения, то объявляйте всеобщую амнистию.
Хороший менеджер должен занять твердую позицию в отношении любых проявлений неподобающего поведения. Этим вы ясно даете понять команде, что вы, будучи менеджером решительным, держите ситуацию под контролем во имя коллективного успеха, а не стремитесь завоевать репутацию «своего парня», с которым легко поладить и договориться. Конечно, кто-то в отдельности может счесть вас классным парнем, если вы однажды позволите ему выйти сухим из воды, однако так вы рано или поздно потеряете уважение всей остальной команды.

ЗАПОВЕДЬ 6 «СОЗДАВАЙТЕ КОМАНДУ, КОТОРАЯ ПРЕВЗОЙДЕТ ВАС»

«Ирония этой странной жизни заключается еще и в том,
что те, кто работает больше всех, подчиняет себя
жесточайшей дисциплине, отказывается от
определенных удовольствий во имя достижения цели,
и есть самые счастливые люди».

Брутус Хэмилтон, тренер по десятиборью

Настоящий менеджер, – а это опять о вас, – знает, что когда его команда набирает высоту и выходит на новый уровень, он тоже взлетает вместе с ней. От вас потребуется недюжинная выдержка, мужество, решимость и энтузиазм, чтобы вывести команду на этот уровень. Ваши подчиненные должны со временем превзойти вас, своего лидера, а для этого вы обязаны полностью доверять им, обеспечивать их лучшими ресурсами и возможностями, передавать им свои знания и опыт. Ваши отношения должны строиться таким образом, чтобы вы, с одной стороны, не опасались удара со спины, а с другой – сохраняли уверенность в своих силах и не завидовали тем, кто вырвется вперед. Та еще задачка...

Далеко не каждый менеджер в состоянии решить такую задачу. Вы должны чувствовать себя абсолютно спокойно и уверенно на своем месте. Будем откровенны, очень трудно постоянно подстегивать свою команду. Давайте посмотрим на нее. Кто у вас там? Кто из них в один прекрасный день сядет в ваше кресло? Чем вы можете с ним поделиться, что передать?

Вам предстоит растить и воспитывать своих преемников. Несомненно, это должны быть яркие, умные и энергичные парни. У меня самого однажды был молодой помощник, настолько расторопный, что порой я даже пугался. Когда я пошел на повышение, он занял мое место. Так он и продвигался вместе со мной по служебной лестнице, оставаясь на ступеньку ниже. Во всей этой истории наиболее удивительным было то, что он, во многих вопросах превосходя меня самого, даже не помышлял о том, чтобы обойти меня на повороте. Возможно, это было из-за уважения, которое он ко мне испытывал, хотя лично я в этом сомневаюсь – в нашем бизнесе, мягко говоря, было не до сантиментов, поскольку там царила слишком жестокая конкуренция. Скорее всего, дело было в привычке. Если вам удастся создать хорошую команду, она привыкнет к вам как к менеджеру, и, чувствуя себя комфортабельно под вашим руководством, едва ли захочет бунтовать или устраивать переворот. Такое может произойти только из-за недоверия к вам или обиды.

«Если вам удастся создать хорошую команду, она привыкнет
к вам и не захочет другого менеджера».

ЗАПОВЕДЬ 5 «ПРОВОДИТЕ СОВЕЩАНИЯ В НЕПРИНУЖДЕННОЙ ОБСТАНОВКЕ»

«Хочешь сказать, что ты уже потерял чувство юмора?»

Кролик Роджер («Кто подставил Кролика Роджера?»)

Полагаю, что прежде чем достичь своего нынешнего высокого положения, вам пришлось «отсидеть» на десятках собраний и совещаний – бесконечных, бесполезных и до отупения нудных. Что ж, кому-то рано или поздно придется нарушить традиции, и я рассчитываю, что это сделаете вы. Вы должны стать тем самым человеком, который первым откажется от старой модели проведения совещаний. 

«Вы должны стать тем самым человеком, который первым
откажется от старой модели проведения совещаний».

Итак, давайте попробуем проводить эти мероприятия весело. Но сначала я хочу поделиться с вами одним советом, который я где-то вычитал. Рекомендуется раздать участникам совещания по пять монет. Каждый раз, когда кто-то из них захочет высказаться, он должен положить на стол монету. Тот, кто потратил все монеты, лишается слова и больше не может участвовать в дискуссии. Предполагалось, что таким образом люди будут вынуждены высказываться исключительно по делу, поскольку не захотят тратить монеты на пустопорожние разговоры. Весело? Возможно. Однако у каждой монеты есть обратная сторона, и подобные забавы могут принести вам репутацию если не идиота, то, по меньшей мере, слабого лидера, не способного организовать и провести совещание. К столь же сомнительным советам можно отнести и следующие:
- использование карнавальных костюмов
- еда и/или напитки (если это не время обеда, когда это было бы просто функционально, а не весело); и если вы с командой не в ресторане или пабе, а иначе это было бы не совещание, а мероприятие, которое проводится для того, чтобы сплотить коллектив или отблагодарить его за хорошо выполненную работу – см. Заповедь 17)
- игры, викторины и прочие конкурсы
- всяческие сюрпризы наподобие шоколадок, приклеенных скотчем под сиденьями
- использование «talking stick» (этакая «палка-болталка» – переходящая из рук в руки палочка, которая дает право голоса)
- повязки на глаза
- назначение самого младшего члена команды председательствующим.

Все это и этому подобное может погубить любое мероприятие, превратив его в фарс и идиотизм. Это не для вас.
Но как же все-таки создать непринужденную атмосферу, не выглядя при этом Дэвидом Брентом?? Для начала следует запомнить, что быть веселым и раскованным не означает быть шутом или идиотом.

Прежде всего, не будьте напыщенным ханжой и предоставьте остальным возможность быть самими собой, вести себя естественно и непринужденно. Не нужно сурово хмуриться при каждой реплике, которая рассмешит присутствующих. Пусть они шутят и рассказывают анекдоты, поднимая друг другу настроение (нужно только знать, когда остановиться: «Ну ладно, теперь вернемся к делу). Вы должны быть достаточно гибким, чтобы соглашаться на неожиданные предложения – например, где и как провести очередное совещание. Возможно, у вашей компании есть шикарное помещение, где заседает совет директоров – нельзя ли использовать его время от времени? Вы даже можете провести очередное мероприятие на свежем воздухе, если позволит погода. 
Уверенный менеджер – такой же расслабленный и спокойный как вы – может позволить себе быть гибким. Этим он и отличается от скованного и зажатого руководителя, который вынужден компенсировать недостаток уверенности в собственных силах жестким подходом, несговорчивостью и непреклонностью.