ЗАПОВЕДЬ 7 «ПРОВЕДИТЕ ГРАНИЦЫ И УСТАНОВИТЕ РАМКИ»

 
«К сожалению, мы не можем «купить» достаточное количество
топ-менеджеров за их реальную цену, а потом «продать»
их за столько, во сколько они сами себя ценят».

Малкольм Форбс, американский издатель

Начиная с самого первого дня, вы должны полностью контролировать дисциплину в команде. Мы уже говорили о том, что руководить командой отчасти означает стать для нее «отцом родным». А уж если вы, так сказать, отец, то имеете полное право устанавливать рамки их поведения и границы вашего терпения. Без этого вам с командой не выжить, поскольку, как говорится, «дай им палец, они и руку отхватят». Стоит вам хоть раз проявить слабость, они быстро этим воспользуются. Рамки и границы хороши тем, что вы и команда видите черту, за которую нельзя переступать. Вам останется только спросить себя: «А не является ли это нарушением границы?». Если да, нарушителя нужно остановить. Если же вы позволите ему перейти черту хоть раз, то сможете ли вы его потом остановить? 

Рамки и границы хороши тем, что вы и команда видите черту,
за которую нельзя переступать.

Допустим, одна из четких границ будет установлена относительно пунктуальности (это могут быть и правила, относящиеся к одежде, к работе с клиентами – все, что угодно, но мы возьмем в качестве примера пунктуальность). Если опоздать на одну минуту допустимо, то как насчет двухминутного опоздания? Если можно опоздать на две минуты, то как насчет трех? Так можно продолжать до бесконечности, а тем временем народ начнет приходить и уходить, когда ему вздумается. Но если вы раз и навсегда проведете черту, эта проблема исчезнет, и вам больше не придется думать – наказать или нет? Будете позволять нарушения, допускать отклонения от правил, и вы обречены на мучительные сомнения: «А это не слишком? Смогу ли я потом восстановить свое влияние? Как далеко я готов зайти?»
Все это не означает, что вам должны стать в позу непримиримого борца с нарушителями и завести сотни всевозможных правил. Вам нужно принять решения по нескольким ключевым позициям, установив рамки по наиболее важным для вас и команды вопросам бизнеса. Сделайте эти рамки понятными и неизменными.
Помните, что вы имеете дело с командой, – я буду подчеркивать это снова и снова, – а не с индивидуумами. Вам может показаться, что для каждого из них можно сделать какое-то исключение, но вы работаете не с одиночками – вы работаете с коллективом. Если вы делаете поблажки одному члену команды, остальные вправе ожидать от вас того же. Можно опаздывать одному – значит, можно опаздывать и всем. Если прощаете кому-то одному прегрешения, то объявляйте всеобщую амнистию.
Хороший менеджер должен занять твердую позицию в отношении любых проявлений неподобающего поведения. Этим вы ясно даете понять команде, что вы, будучи менеджером решительным, держите ситуацию под контролем во имя коллективного успеха, а не стремитесь завоевать репутацию «своего парня», с которым легко поладить и договориться. Конечно, кто-то в отдельности может счесть вас классным парнем, если вы однажды позволите ему выйти сухим из воды, однако так вы рано или поздно потеряете уважение всей остальной команды.